企業(yè)在實施ERP項目時差強人意的原因有很多，有人說是因為軟件選型失敗、或因為管理協(xié)調(diào)不夠而失敗、或因為實施失誤而失敗。但卻很少有人去思考，在ERP實施之前自己企業(yè)的基礎(chǔ)管理是否已經(jīng)滿足了ERP的實施要求。其實，以上的失敗原因都是基于企業(yè)已經(jīng)滿足了實施ERP基礎(chǔ)條件的這一假設(shè)上，但恰恰是這個假設(shè)才是ERP實施失敗的主要原因之一。簡單的說，就是基礎(chǔ)管理才是決定或影響到企業(yè)實施ERP成敗的關(guān)鍵因素。那么ERP實施前要如何做好基礎(chǔ)管理工作呢？接下來順景軟件小編就為大家詳細介紹下。

　　1、準確計量和定額

　　說到數(shù)據(jù)在ERP應(yīng)用中的重要性，大家常掛在嘴邊的一句話是“三分技術(shù)、七分管理、十二分數(shù)據(jù)”。因為沒有高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，ERP應(yīng)用就成了無源之水。因為數(shù)據(jù)錯誤的話，即使ERP上線了也是沒有任何意義的，反而會是系統(tǒng)失敗或者掉線的導(dǎo)火索。

　　ERP數(shù)據(jù)分為靜態(tài)數(shù)據(jù)和動態(tài)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。靜態(tài)數(shù)據(jù)包括基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和期初數(shù)據(jù)，只有準確無誤的把靜態(tài)數(shù)據(jù)錄入ERP系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)才會有一個良好的開端。否則，ERP系統(tǒng)在原始賬目時就已經(jīng)出錯了。至于動態(tài)數(shù)據(jù)就有一句更通俗的話，就是“垃圾數(shù)據(jù)進，就會垃圾數(shù)據(jù)出”。因此，當(dāng)沒有真實可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)時，希望ERP應(yīng)用能帶來效率的提高也就成一句空話。所以，做好基礎(chǔ)管理的定額和計量工作，是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的先決條件，也是保證ERP數(shù)據(jù)質(zhì)量的關(guān)鍵一步。

　　2、流程標(biāo)準化

　　企業(yè)的經(jīng)營活動是由許多流程所構(gòu)成的，如采購、供應(yīng)、財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、設(shè)備、銷售等。實施ERP系統(tǒng)實際上就是將這些流程整合起來，提高效率和降低成本。所以，企業(yè)在實施ERP時關(guān)注的焦點應(yīng)該是流程而不是軟件技術(shù)。

　　大家都知道，ERP強調(diào)的是流程的標(biāo)準化和固定化，沒有流程的標(biāo)準化就沒有ERP實施成功的可能。因此，流程缺乏標(biāo)準化對于急于實施ERP的企業(yè)是致命的，因為沒有先把流程合理化、標(biāo)準化就去把流程固化到ERP系統(tǒng)里，企業(yè)在處理業(yè)務(wù)時就必然會感到不順暢。所以，“先流程標(biāo)準化，后信息化”是實施ERP倡導(dǎo)的一條基本原則。也只有將企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都整理出來，實現(xiàn)標(biāo)準化、程序化和書面化，把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程從“人治”提升到“法制”的層面，實施ERP才會做到“流程清”，才會事半功倍。

　　3、制度規(guī)范化

　　在ERP實施中，沒有把ERP實施當(dāng)作是一場管理制度規(guī)范化的運動是大多數(shù)ERP項目沒有成功的主要原因。因為ERP上線是一種部門利益和人員利益重新分配的過程，是規(guī)范化制度和隨心所欲的管理習(xí)慣發(fā)生沖突的過程。

　　例如，當(dāng)企業(yè)的規(guī)章制度不明確時，或制度沒有被有效執(zhí)行時，利益沖突往往會導(dǎo)致ERP實施名存實亡，ERP實施也就必然會擱淺。大多數(shù)基礎(chǔ)管理水平差的企業(yè)，ERP失敗或效果不佳的癥結(jié)也就在于此。因此，理順了流程關(guān)和數(shù)據(jù)關(guān)并不代表ERP就能夠順利上線，為了ERP能順利實施、上線及運行，必須還要用規(guī)范化的制度來保證ERP實施活動能被正確的執(zhí)行。

　　對于ERP實施前如何做好基礎(chǔ)管理工作就為大家分享到這里，總的來說，夯實的基礎(chǔ)管理是ERP實施成功的基石。如果企業(yè)在基礎(chǔ)管理上不能達到一定的程度，又不愿意下決心和下功夫去解決，這樣就不應(yīng)該匆忙的進行ERP建設(shè)，因為在這樣的情況下實施ERP系統(tǒng)，效益注定是不佳的。